<output id="5hvrt"></output>
    <nobr id="5hvrt"><strike id="5hvrt"></strike></nobr>

      <p id="5hvrt"><track id="5hvrt"></track></p>
      <ins id="5hvrt"></ins>

      <pre id="5hvrt"><em id="5hvrt"><ruby id="5hvrt"></ruby></em></pre><ins id="5hvrt"></ins>

            您好!歡迎進入芳華正茂集團
            全國咨詢熱線: 13777758639

            當前位置:首頁 目標管理,才是團隊管理的核心

            目標管理,才是團隊管理的核心

            2021.08.28


            以下文章來源于方同學的世界觀 ,作者方韜哲。

                 在生活中,我們可能會經常遇到這樣一種困惑:做了很多努力,但最終的結果與最初的目標總是大相徑庭,甚至是南轅北轍。

            造成這種情況的根本原因是什么呢?



                在我看來,造成這種情況的原因通常有三個:一是想當然地把目標與指標進行一一對應;二是錯把執念當成目標;三是當意外出現后,就不由自主地改變了既定目標。


            01、目標與指標

            我們先來說第一個原因。

            一般來說,我們做事的流程大致是:先提出一個目標,然后圍繞這個總體目標,分解指標任務。

            這固然會讓目標變得具體可操作,但可操作并不意味著可達成。因此,你經常發現完成了指標任務,卻得到了自己不想要的結果。

            有一個笑話說的是,有人問人工智能,我要找一個女朋友,像趙薇一樣的大眼睛,像朱莉婭·羅伯茨一樣的大嘴,喜愛運動,陸上運動、水上運動都會。電腦就根據這幾個指標給出了青蛙。事實上,類似的笑話,或者更準確地說是悲劇經常發生在你我的身上。比如說:為了美好的明天,拼命讀書,考上大學,可大學畢業后卻發現連工作都找不到;為了去追求詩和遠方,辭去高薪,回家創業,卻發現向往中的詩和遠方變成了另一種茍且;為了減肥,每天下班都去健身房練3小時,結果人是輕了點,但膝關節卻出了問題,整個人又不好了;
                為了降壓,按醫囑吃上了降壓藥,血壓是降下去了,但心血管硬化卻變得日益嚴重,心梗腦梗的風險也在逐漸加大……

            指標是為了實現目標的,但指標卻常常是與目標為敵的。
            很多人總喜歡把目標拆解為指標,時間久了以后,他就只知道指標,不知道目標。如果目標是林,那么指標就是木,時間久了就是只見樹木,不見森林。

               為了提高用戶滿意度,只要是來吃火鍋的戴眼鏡的客人,都要給他一塊眼鏡布;杯子里的飲料低于1/3,就要趕緊給客人加飲料;如果客人帶了手機,把手機放在桌上,要趕緊用一個塑料袋把它給套上。如果做不到,就扣0.05分,最后直接反映在工資績效上。

                所以,這些店員只能被迫“騷擾”顧客。顧客不要飲料,他們還要往里頭加。顧客不喜歡用塑料袋把手機套上。但不行,因為店員考核的是KPI,一旦被店長發現,就會被扣工資。

            如果忘記了目標是什么,為什么而出發,就很容易變成了一個盲目忙碌的人,因為對目標的盲目,所以忙碌,因為忙碌,所以盲目。
            02、目標與執念

            我們接著說,結果與目標大相徑庭的第二個原因:錯把執念當成目標。
                當我們說目標的時候,很多人可能沒有意識到,自己所設定的目標不過是一種想象中的執念,對執念的追求只會離實際目標越來越遠。

                生活中最簡單的一個例子就是,當我們睡不著的時候,你越是想睡著,就越煩躁,就越睡不著。當你只有不去想失眠這件事的時候,你才有可能睡著。

                 當然還有很多例子。比如說,很多人進股市的目標非常明確,就是賺錢。這當然沒問題,但問題就在于當你一心想著賺錢的時候,卻往往沒有考慮自己是否處于“螳螂捕蟬,黃雀在后”的狀況。

                 事實上,在一個博弈市場,永遠遵循二八原則,你的目標應當先成為那20%的人,賺錢只不過是達成這一目標后的一個附帶結果。

                再比如說,很多人都想改變別人,尤其是自己的伴侶、父母和孩子??僧斈阆敕皆O法說服他們做出改變的時候,你會發現,其結果通常只有一個,那就是你越想他們改變,他們就越不改,就越跟你反著來。

                事實上,在關系,特別是親密關系中,你想改變他人似乎只有一條路:先改變自己,然后通過改變關系來推動對方做出改變。

                由此我們看出,設定目標本身就是一種需要培養的能力,這需要我們能分清主觀執念與現實目標的差別,否則目標都定錯了,何來獲得想要的結果?

            03、目標與意外

                 如果你還記得你小時候立下的誓言,你一定會覺得當時的你真是too young too simple;不要說你小時候的夢想,就算是去年你立的flag,你都會發現現在的想法已經跟去年大不一樣了;也不要說你去年的想法,就算你昨天晚上想好了如何去安慰一個失戀的朋友,當你真的開始與對方聊起來,你會發現你昨晚想好的臺詞一句都用不上。

                正所謂計劃趕不上變化,很多時候,你完全無法預見各種意外的出現,而你所謂的計劃卻并沒有考慮這些意外的發生。

                一旦意外發生,就會讓你最初設定的目標發生偏離,這當然不是我們期待的結果,但如果你學不會去接受這種確定的不確定性,那除了抱怨,別無他法。事實上,任何一種成功的結果都與最初所設定的目標大有不同。
               比如,IBM公司最開始是做磅秤的,最后卻成了一家能提供大型計算機服務的公司;馬云最開始只想著做一個外貿出口平臺,最后卻做成了一家能提供互聯網交易、支付、信貸、金融、云計算的綜合大平臺;包括我們現在所看到的騰訊、美團、小米、拼多多無一不是如此。
                很多人說,是時代造就了這些成功的公司,但其實,是這些公司主動接受意外,擁抱意外,甚至創造意外的結果。

               改革開放的四十多年,尤其是2008年以后是充滿各種意外的時代,他們懂得把任何一次意外都看成是一種新的機會,然后通過某種手段去放大這種機會,來獲得一種既意料之外,卻又在意料之中的成功。
            如果說,成功者與失敗者有什么根本性的區別,或許就是:
            成功者是目標不變,方法改變。
            或者說,當意外出現時,有些人總能快速調整應對辦法,以另一種方式曲線救國,最終達成既定目標。

            相反,失敗者卻是方法不變,目標改變。
            或者說,當意外出現時,很多人還指望能用同一種方法來應對已經變化了的局勢,其結果必然是大敗而歸,最后只能隨波逐流,走到哪里算哪里。

            04、目標與管理

            從上面三點原因分析,我們可以清晰地看到,清晰明確的目標是成功的關鍵因素。

            很多人都認為所謂的目標應該是一種“詩和遠方”,卻極少有人真正意識到目標應該是一種管理方式。

            說到管理,世界上其實只有兩種管理:一種是好的管理,一種是壞的管理,或者說一種是真的管理,還有一種是假的管理。

            不過,假的管理看上去更像是管理,而真的管理看上去不像是我們所以為的管理。

            什么叫假管理?舉一個極端的例子,我們可以想象一個教練,比賽的時候站在球場外,滿頭大汗地大喊大叫,一直在指揮、命令、控制球員的每一個行為。這樣的管理者看上去很勤奮,但是他是一個假管理者,只是在試圖表現出一個管理者的形象,扮演一個管理者的角色。但他并不是真正在管理。

            什么叫真正的管理呢?這就得講點管理學史了。

            發現什么是真正的管理,還真是費了很大的工夫。這就要說到德魯克。德魯克有一個驚天大發現,很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明確誰是管理者的管理。

            誰是管理者?這個問題好像不值得問,但是德魯克以獨到的眼光發現,真正的管理者是事,不是人。

            也就是說,能有效行使管理職能的應當是目標,而不是人。

            一個公司之所以陷入管理混亂,最重要的原因是沒有目標在管人。這個時候,管理者在干什么呢?他們在行使一種職務權力,表現出自己在很努力地管理,不過都是在無意義地忙碌。

            因此,德魯克就區別了兩個詞,一個詞叫manager,就是我們通常說的管理者。還有一個詞叫executive,指執行、實施。

            很多人有沒有想過,總經理與CEO完全就是兩個概念。

            CEO是指什么?首席執行官。他在執行什么?執行目標。而總經理就是General Manager,你問他在管理什么?或許連他自己都說不清楚。

            德魯克把管理分為兩種,一種是有明確的目標,真正在掌管一個公司,驅動著以首席執行官為代表的眾多執行者去執行這個目標。第二種就是沒有目標,但是有很多manager,也就是監管者、掌控者,下命令的人在實施所謂的管理。這種管理都是假管理。

            簡單地說,真管理就是MBO(ManagementBy Objective),由目標、客體、事情來管理的管理。

            05、總結

                成功說起來也簡單,就是達成既定的目標。其中的要訣說起來也簡單,那就是用目標,而不是人來管理成功。

                不過,說起來越簡單的東西,做起來往往就越難。從目標確定的合理性,到任務分解的有效性,再到執行過程中意外出現的隨機性,都會影響到目標最終能否達成。

            這是一個充滿艱難險阻過程,稍有不慎,就會偏離目標,造成計劃落空。

                很多時候,目標是具體客觀的,但執行計劃的人卻是一個情緒載體,一旦計劃落空,對執行者來說就是一種挫敗,一兩次挫敗尚能起來繼續干,但挫敗多了,人就會動搖信念,從而懷疑目標本身是否真實可達。

                在看不清未來的時候,放棄或許就是絕大多數人都會做出的選擇,也是成功路上最難克服的心理障礙。(本文完)
                
                 以上文章版權歸原作者所有,如有侵權請告知。我們會在24小時內刪除。